行業新聞
 

退休的CEO都成了HR專家,HR咋整?


話說這退休后的CEO們個個都成了HR專家教練,比如GE的杰克.韋爾奇、思科中國總裁林正剛、惠普中國總裁孫振耀,他們干的都是HR的活兒;還有在位的總裁們也在著書立傳大談特談企業文化、組織變革、領導力發展,如耐菲(Netflix) 的哈斯汀斯、紅帽的蓋瑞、 海爾的張瑞敏、阿里巴巴的馬云。

HR扎堆兒的時候不是老抱怨老板不重視或不懂HR嗎?這下好了,CEO們都成了HR的行家里手,精通HR的核心內容。HR的老司機們該咋整?

天了個嚕,原來想著從CHO變為CEO,現在CEO卻成為了CHO。

1
從保姆到舞伴,下得廚房登得廳堂

1芭蕾舞:胡桃夾子

HR教父戴維.尤里奇,不斷給HR起新名兒。2015年在華演講時說” HR從保姆到戰略伙伴”;今年8月在北京剛剛講“一個好的人力資源領導者,應該像一個好CEO一樣”; 11月16日在上海又說“HR不僅僅是HR”。廣大聽眾都蒙圈了,幾個意思?

馬云說要感謝阿里巴巴的HR部門,他們是一群默默無聞的幕后英雄。聽起來就像家宴結束后主人要感謝在廚房忙乎半天的廚子。很多HR在本職專業的活兒都干得出色漂亮,但始終是后臺的廚娘沒有機會登堂露面。

尤里奇在演講中問:“你們有多少人被邀請參加公司的戰略會議?” 聽眾中舉手者寥寥無幾。尤教父語重心長地說,你們要爭得參加會議的機會啊,先有一席位置,才能有發言權。”

想起一個段子。

太太抱怨“老公整天在外花天酒地應酬,回到家里像一條死狗。”  某天老公邀請太太去參加盛裝晚宴,她又遲疑了:“沒有合適的衣服呀!我又不會跳舞,整天忙于家事照顧孩子,哪有功夫學跳舞啊?”

閨蜜趕緊勸太太,你要去學習跳舞呀。對小三的最好防守是出擊。

人力資源領導者(HRVP)也要開始學跳舞啦。首先從舞步節拍學起。HRVP與老板跳舞總是擰巴,因為節拍不一致。老板的節拍是1-2-3 而HRVP的節奏是3-2-1。倆人越跳越累經常踩腳。

2老板跳舞的節奏

(S1-- Strategy; S2 -- Structure; S3 -- System):
s1)企業戰略。公司要由原來的地產板塊,拓展到金融、新媒體及海外業務,如何確定從哪個市場切入?優勢在哪里?勝算率多大?
s2)組織結構。對于新的業務板塊需要什么樣的組織結構?采用集團集權控制還是各板塊獨立運營?從哪里找到合適的領軍人才?空降兵與老臣的待遇是否能平衡?
s3)系統流程。公司目前的系統流程是否阻礙了業務的快速發展?應該廢除哪些落后的規定。例如,原來對房地產員工的舉止要求是否適合影視傳媒板塊?老板自己制定的著裝要求是否要打臉廢除?

3人力資源領導者跳舞的節奏

(S3 -- System; S2 -- Structure; S1-- Strategy):
s3) 首先強調HR系統工具。購買新的HRIS軟件系統以便“用數據說話”,展示員工流失率、生產率等計算報告,用移動互聯網技術進行績效管理增強內部“客戶體驗”、明年的培訓預算多少等;這些事兒在人力資源眼中都是既重要又緊急。
s2)其次考慮組織框架。如何用合益(hay)的崗位評估體系對所有業務板塊的崗位進行評估,保持內部級別及福利待遇的一致性。按照匯報層級關系確定每個崗位的職稱。面對招聘需求,先要求業務部門按照統一標準填寫職位描述,否則無法開展招聘工作。問題是很多職位的職責本身模糊不清,根本無法提供崗位描述。
s1)最后才想到公司的戰略。將人力資源工作與公司的戰略聯系起來。這樣顯得高大上而且預算容易被批準。

老司機關心手中的“電鉆、鉆頭”,老板關注打出“孔”的速度和質量。
好消息是可以與老板同臺共舞了;壞消息是老司機必須改變自己的節拍。如何改呢,后邊有彩蛋兒:與CEO共舞的仨秘訣。

2
習相近性相遠,老板為何越來越陌生

在中歐商學院的《后CEO領導力》項目中,一些CEO反映部下越來越怕與他們溝通,常繞著總裁辦公室走。

企業的HRVP及一些元老們也表示,老板變了!原來老板一個眼神或一個動作,就懂得他想什么要什么。現在聽不懂他說什么,看不懂他做什么。 不再是以前一起闖江湖打天下的那位老板了。

老板到底哪變了?成功的企業家都是精英,他們都深蘊適者生存的道理對外部環境敏感且能快速適應變化。

中國改革開放30年提供的大量商業機會,使很多有頭腦的企業家獲得成功。比如房地產行業出現了很多大鱷。這樣的商業環境猶如一片茂盛的竹林,養育了一批“大熊貓”式的企業家,許小年教授稱為“機會型企業家”。

現在“竹子開花了”外部環境突然VUCA啦,企業家開始主動改變,從原來生活在溫度適宜僅靠竹子便能生存的大熊貓,改為吃雜食適應嚴冬氣候的“北極熊”。原來性情溫順的大熊貓,變為充滿危機感的猛熊。

2005年,時任惠普全球總裁的卡莉.菲奧里納預言,將來企業的商業價值不是來自縱向的價值鏈,而是與對手、商業伙伴聯盟中的橫向價值。前者是工業化商業思維,后者是互聯網思維。

工業時代的商業價值來自上下游食物鏈盤剝,企業家與競爭對手是你死我活的關系。這時候的企業家像一匹狼才能生存。很多企業曾經將狼族精神作為企業文化,拼命打造團隊的狼性。

信息時代的商業模式中,難于劃分誰是你的競爭對手。蘋果手機的價值不是單單靠壓榨生產線工人的價值,盡管我們在詬病這一點。而是通過APP這樣的跨界橫行合作,創造出無限客戶需求和商業價值。微軟與Intel的鐵人合作模式(wintel)曾經天下無敵,現行還有多少人知道“窗口”(windows)或關心手機內是否有intel的芯片?在個人電腦(PC)時代,微軟的Windows的市場份額是95%,在移動終端,Windows的份額是1%,幾乎可以忽略不計,匪夷所思吧。

犬是狼的變種,一些“狼”懂得與人合作可以更好地生存而進化為犬。犬為人類提供打獵、守護、報警、導航等服務,現在升級為與主人稱爹叫娘的關系。

智能時代,合作伙伴、智能技術便是可以為伴的“人”,原來的狼型企業家開始向犬類轉變,順應適者生存法則。大熊貓變成了北極熊,狼變成了犬。當然會讓我們感到陌生,習相近但性相遠了。

HR老司機要開始習慣與北極熊或犬類為舞,重新找到“性相近習相遠”的感腳。

3
像司馬理解諸葛亮,看懂老板的局中局

孫某從外企空降到一家大型民企集團擔任HRVP。他稅后N百萬的offer成為業界奇跡。但他兩個月后便離職了,獵頭顧問惋惜勸他,老板又沒有攆你干嘛不多拿幾個月工資?孫某說,整天不知道干什么?公司戰略不清晰老板的想法飄忽不定不切合實際。老板對HR工作沒有明確要求,這使孫某心里發毛。

孫某的窘境有代表性,一些人離開指令和職位描述便不會干活。他們屬于“獵手”型的實干家,但離開明確指令便老虎吃天無處下嘴。不是不會干,而是不知道干什么?

《三國演義》中的空城計雖然是虛構情節,它說明這出“戲”只有在思維格局相同的諸葛亮和司馬懿之間才會發生。雙方都必須能看懂局中局,看懂名局背后的暗局。司馬懿識破了諸葛亮的“明局”空城計,本可以帶兵輕易殺死諸葛亮;司馬懿也看透了諸葛亮的“暗局”,如果將諸葛亮殺死,自己也面臨兔死狗烹的結局。因此司馬懿識大局而帶兵撤回。諸葛亮與司馬懿是相互依存的敵人,這是雙方的“大局”,括號,名局加暗局。

格局差異使老司機無法理解總裁的意圖,溝通不在一個頻道上。

年齡在40以上的人都聽說過“三線建設”,很多江西上海人、四川東北人都是“三線建設”的產物。60年代中國為了準備與前蘇聯的戰爭,開始了縱深的國防建設。戰略防線分為三條:一線是黑龍江一帶地域起“放狼煙”報警作用;二線是張家口一帶起到延遲蘇軍進攻速度;三線為大西北地區,如陜西、四川、甘肅寧夏一帶,作為持久戰的最后防線。

現代商業戰爭中也有類似的三線布局。例如2005年時期的惠普采取了這樣的戰略。一線是不盈利的個人電腦業務(PC);二線是微利的打印機及小型計算機設備;三線是利潤豐厚的大型計算機、軟件及咨詢服務。

當時惠普與戴爾及聯想在PC業務的紅海中打價格戰。對于惠普而言,要將戴爾及聯想的主要業務消耗在一線,防止它們在一線贏得更高利潤后進入惠普的二線、三線。

當時,惠普HR對于公司的薪資福利政策有兩種意見。一種是老惠普的理念: “一家公司要有統一的政策,薪資福利待遇要一視同仁。” 另一派主張針對不同業務板實施不同政策,以適應外部競爭環境。例如,在中國三四線城市,惠普公司的薪資標準是聯想公司的三倍,也就是說,在一個縣城里惠普雇傭一名銷售人員的費用,聯想公司可以雇傭三名員工。

惠普HR的兩種意見是站在不同立場,看到不同商業競爭格局。前者看見的是名局,后者看見的是暗局。

2015年,某互聯網金融集團開始建立“大數據”中心。在半年時間投入大量資金,引起其它部門的異議。認為在業務困難時期,大數據中心沒有創造任何價值卻要不斷燒錢。HRVP在集團管理會議上表示:“大數據中心”已經為集團產生了價值。在外界普遍對互聯網公司持懷疑態度時,大數據中心是與隨時可能跑路那些公司的區別所在。大數據中心的長期目標使集團更接近國家的相關標準。該觀點得到一些高官的支持,大數據中心使大客戶對集團的信心增強。在一些人眼中,大數據中心是個“空殼”無法實現盈利。但在集團總裁心中它是長治久安的“一步暗棋”。

HRVP是否能看透局中之局,決定了思維方式和工作態度。

面對集團總裁布局的新業務板塊,HRVP及招聘團隊會因為格局不同而持截然相反的態度:

一種態度是沒辦法招到人。辦不到的理由很多,例如,公司沒有清晰戰略無法與候選人溝通;沒有明確的職位描述無法確定崗位和工資級別;集團總裁自己也不懂新業務怎么搞,前途渺茫......。

另一種態度認為這是難得的機會。公司提供一個平臺,通過內部合伙人機制,讓外部人才在這個平臺上創業。贏則共贏,風險主要由公司承擔,千載難逢啊!

不同格局決定不同態度,產生不同結果。

4
與CEO共舞的三個關鍵詞

1關鍵詞之一:翻譯

前邊案例中孫某的問題是不能將業務問題“翻譯”為HR問題和解決措施。當年在面試總監級別以上崗位的候選人時,通常沒有崗位描述。這里的假設是你應該知道該做什么。回想當年我本人在幾次跳槽時都沒有看到崗位描述。

老司機面對新業務,要主動學習,具備翻譯能力。

學習的方法之一是日常積累,拓展知識廣度。平時對不同行業如互聯網金融、商品證券化、新媒體及VR、AR、MR等新科技有基本認識。

方法二是向候選人學習,理解業務深度。老司機也要放下姿態用討教的語氣與候選人溝通,這是學習業務知識的最佳途徑。不恥下問比不懂裝懂強百倍。

一位成功的空降兵將工資一部分花在請很多候選人及朋友吃飯,迅速掌握新公司的業務知識,了解同行業的不同實踐。他在管理會議中,不但與業務經理有共同語言,而且介紹面試中了解的同行業情況,迅速融入管理團隊之中。他說花這樣的“學費”很值得,做好翻譯工作才能保住自己的飯碗。

想想改革開放初期,很多人自費進修英語才能入外企工作。這是同樣道理,那時是語言翻譯,現在是對新業務的翻譯。

2關鍵詞之二:信譽

信與譽是兩個層面問題。信是值得信任。譽是可以履行承諾解決問題交付成果。

一些HR老司機是有而無譽。在長期工作中取得了老板同事的信任,但對于業務問題無法提出解決方案,或不能交付成果,成為一個無譽之人無用的好人。例如,年初HR承諾要將員工流失率從20%降低到15%,但到年底后流失率不降而升到22%。盡管擺出無數理由,如行業平均流失率升到30%或競爭對手高薪挖人等等。久而久之便無譽而言。

空降兵到新公司的挑戰是在短時間內與公司元老建立信任,贏得建立“譽”的機會。杰克韋爾奇告誡空降兵到新公司的生存之道:迅速與新公司的權利派建立信任或朋友關系,取得他們的支持;同時要燒好三吧火,讓新公司見到“譽”。

一些空降兵到新公司后,有欽差大臣的趕腳,還沒有來得及展示才能便被一些老臣聯合排擠出局。一些人在辦公室的墻上掛滿了自己的學歷證書、各種培訓證書,目的是讓別人相信你的能力資歷。但這可能引起一些元老的反感,他們憑實力打拼出天地,更希望看到空降兵交付的成果,而不是學歷、技能的炫耀。

3關鍵詞之三:矛盾

尤里奇最近列出了人力資源工作者需要掌握的九項能力。“矛盾的調和者”是重中之重。在無邊界組織中,聰明人在一起的思維非常發散。如何平衡從廣開言路集思廣益到目標一致齊心協力,是新組織中的最大挑戰。

HRVP或HRBP需要具備對矛盾進行調和的能力,這是需要迅速掌握的一門技術。如何協調矛盾與沖突管理、危機管理不同,矛盾協調者的關鍵是以共同價值觀為基礎,以共同利益為出發點的工作方法。

尤里奇演講時有聽眾問:人力資源的四個角色 (業務伙伴、變革發動者、人事行政高手及員工知心人)哪個最重要?

尤里奇答:忘掉那四個角色吧,那是我二十年之前的提法。你需要記住三個新詞匯:如何“翻譯”業務戰略、建立個人及HR團隊的“信譽”、學會如何調和“矛盾”。

成都帳篷租賃
成都墓地
EMCCD
成都變頻器
成都鐵馬租賃
四川污水處理公司
成都沙發租賃
四川平面磨床維修
外圓磨床維修
成都網站優化
聯系我們:[email protected]
版權所有 岳陽人才網 岳陽招聘網 岳陽人才招聘信息網
游戏接单怎么赚钱